30 programból álló reform a Linde Gáz Magyarország Zrt.-nél
Női Erő - Stabil alap nőknek Vas megye déli és keleti részén - EFOP-1.2.9-17-2017-00016
- Rugalmas munkarend
- Rugalmas munkaidő-beosztás ( kötetlen; részmunkaidő, törzsidő - peremidő; csúsztatott munkakezdés; osztott munkaidő)
Nagyon sok mindent kapunk készen az anyaországtól, vagy a régió különböző országaitól, mint úgynevezett best practice folyamatokat. Ezekből amit lehet, próbálunk átvenni, amit meg kevésbé lehet egy az egyben átvenni, azt adaptálni a magyar körülményekre. Emellett fontosnak tartom kiemelni, hogy kb. 2-3 éve elkezdődött egy olyan belső, főleg HR által generált törekvésünk, hogy igyekszünk nyitni a modern személyügyi megoldások irányába. Talán ezt emelném most ki, mint egy speciális, ránk leginkább jellemző dolgot. Az elmúlt 2 évben egy közel 30 programból álló reformot hajtottunk végre, ami mind vonatkozik a munkakörülményekre, a munkahely milyenségére, a munkarendekre, a beosztásra, de ugyanúgy az oktatásra, a belső képzésekre, valamint egészében a vállalati életre, a vállalati kultúrára, illetve a teljesítményorientált kollektíva megteremtésére. Ami nálunk mindenképpen új dolog és szerintem a piacon sem nagyon elterjedt, legalábbis nem termelői közegben, hogy bevezettünk egy digitális, önkiszolgáló, élményalapú HR-portált és ezen keresztül működik a dolgozókkal való kommunikáció nagy része. Például ezen keresztül történik a fizikaiaknál a teljes műszakvezérlés és a műszakrendek kialakítása, illetve a szellemieknél az általános munkaügyi dolgok, a szabadságolás vagy az egyéb távollétek rögzítése.
Vas megyében, a Linde Gáz Magyarország Zrt.-nél jártunk, ahol Major Balázs HR-vezetővel beszélgettünk. A Linde Gáz Magyarország Zrt. egy nemzetközi cégcsopot részeként, Magyarországon belül legfőképpen ipari és egészségügyi gázok termelésével, forgalmazásával és értékesítésével foglalkozik. 420-430 fő körüli aktív létszámmal, 5 telephelyen. Élmény volt hallgatni a koncepciózus hozzáállást, a számos jó gyakorlatot és azok eredményét, melyek a cég részéről jelen vannak, és amelyek kialakításában Major Balázsnak vezetőként nagy szerep jutott. A profitorientáltság és a munkatársak igényeire történő fókuszálás összehangolása nem kis feladat. Ennek a feladatnak a tapasztalatait osztotta meg velünk Balázs.
Jellemzően milyen munkarendben dolgoznak Önöknél a munkavállalók?
Ez nagyon eltérő képet mutat. 420-430 fő körüli aktív létszámmal dolgozunk, 5 telephelyen, és mind fizikai, mind szellemi állományban dolgoznak munkavállalóink. Attól függően, hogy milyen üzemegységben és milyen területen dolgoznak, változik az aktuális munkarend vagy műszakrend. Megtalálhatóak nálunk kötetlen munkarendben dolgozók, rugalmas munkarendben dolgozók és a fizikai munkavállalók között pedig teljesen eltérő munkabeosztások. Vannak 1 műszakban dolgozók, vannak 2-3 és folyamatos műszakban dolgozó kollégák is.
Van valamilyen specialitása a munkavállalóknak? Mik az általános jellemzők?
Alapvetően mi egy műszaki cég vagyunk, főképpen termelés tekintetében. A termelés alatt kiemelném azt is, hogy a munkák nagy része anyagmozgatással, fizikai munkával jár, így ez részben rányomja a bélyegét a munkavállalói portfóliónkra. A 420 főből 230-240 fő körüli a fizikai létszámunk, és a fizikai létszámnak nagy része férfi munkavállaló. Az irodai, szellemi munkát végző munkatársaink pedig vegyes képet mutatnak. Ott arányaiban azt mondanám, hogy nagyságrendileg fele-fele a férfi és a női alkalmazottak száma. Hogyha ezt a teljes vállalatra vetítem le, akkor most 25-30% közötti a női munkavállalók aránya a cégnél. Nagyon büszkék vagyunk arra, hogy rendkívül hosszú az átlag szolgálati idő a cégben, 16 év feletti. Tehát lojális munkavállalókkal van szerencsénk dolgozni. Ezzel összefüggésben az átlagos életkor 44-45 év körül van a vállalatnál.
Melyek azok a jó gyakorlatok, amiket igazán kiemelkedőnek tartanak itt a cégnél?
Tudni kell azt, hogy egy nemzetközi cégcsoport tagjai vagyunk. Ez nyilván rányomja a bélyegét arra is, hogy milyen működési praktikáink vannak. Nagyon sok mindent kapunk készen az anyaországtól, vagy a régió különböző országaitól, mint úgynevezett best practice folyamatokat. Ezekből amit lehet, próbálunk átvenni, amit meg kevésbé lehet egy az egyben átvenni, azt adaptálni a magyar körülményekre. Emellett fontosnak tartom kiemelni, hogy kb. 2-3 éve elkezdődött egy olyan belső, főleg HR által generált törekvésünk, hogy igyekszünk nyitni a modern személyügyi megoldások irányába. Talán ezt emelném most ki, mint egy speciális, ránk leginkább jellemző dolgot. Az elmúlt 2 évben egy közel 30 programból álló reformot hajtottunk végre, ami mind vonatkozik a munkakörülményekre, a munkahely milyenségére, a munkarendekre, a beosztásra, de ugyanúgy az oktatásra, a belső képzésekre, valamint egészében a vállalati életre, a vállalati kultúrára, illetve a teljesítményorientált kollektíva megteremtésére. Ami nálunk mindenképpen új dolog és szerintem a piacon sem nagyon elterjedt, legalábbis nem termelői közegben, hogy bevezettünk egy digitális, önkiszolgáló, élményalapú HR-portált és ezen keresztül működik a dolgozókkal való kommunikáció nagy része. Például ezen keresztül történik a fizikaiaknál a teljes műszakvezérlés és a műszakrendek kialakítása, illetve a szellemieknél az általános munkaügyi dolgok, a szabadságolás vagy az egyéb távollétek rögzítése.
Az anyavállalattól érkező best practice-eknél nyilván megtalálható, hogy mi a minta, mi a forrás. Ez a 30 elemes program, amit említett, belső kezdeményezésre alakult ki, vagy itt is volt valamilyen külső minta?
Több forrásból próbálunk építkezni. Az első és legfontosabb az, hogy próbáljuk minél szélesebb körben kikérni a dolgozók véleményét, vagy bevonni őket a vállalati kultúra alakításába. Ennek vannak különböző fórumai nálunk. Az egyik, hogy úgynevezett town hall meetingeket szervezünk, dolgozói megbeszéléseket, ahol a menedzsment tagjai prezentálják a vállalat felé az adott terület sajátosságait. Ez minden esetben egy interaktív kérdezz-felelekbe és hozzászólásokkal tarkított beszélgetésbe csap át, ahol a dolgozók elmondhatják azt, hogy ők hogyan élik meg a vállalat egyes lépéseit, a saját közvetlen munkahelyükön milyen munkafolyamatokat, esetleg vállalati vagy személyügyi folyamatokat tudnának másképpen elképzelni, vagy hatékonyabbá tenni. Erre próbálunk alapozni, ebből építeni új dolgokat. Nyilván egy másik forrás az információra a belső, magyarországi, környező vállalatok és a velük való együttműködés, az ő figyelésük. Én próbálok minél aktívabb lenni a saját HR network területemen, minél több kollégával beszélgetni, informálódni arról, hogy náluk mi működik, mit vezettek be, vagy éppen mi nem működött esetleg, hogy ne kövessük el kétszer ugyanazt a hibát. Nyilván a harmadik forrás a már említett anyaországból érkező inputok és zárójelben egy negyedik forrást is megemlítenék: egyrészt én magam HR- vezetőként külön, másrészt pedig a vezető beosztásban lévő kollégáimmal együtt is nagyon sok időt szentelünk arra, hogy célzottan gondolkodjunk, ötleteljünk és próbáljunk minél kreatívabbak lenni, újabb dolgokat bevezetni. Ebből a 4 irányból tevődik össze a tevékenységünk.
Mindezek alapján tervezik valamilyen formában ennek a jó gyakorlatnak a továbbfejlesztését, vagy hasonló jó gyakorlatok kialakítását?
Ahogy mondtam már, nagyon sokat dolgoztunk az elmúlt két évben. Az elmúlt két év tényleg arról szólt, hogy a változásnak a kommunikációja, annak az átültetése a mindennapokba, a mindennapi gyakorlatokba sikeres legyen. Nem mondom azt, hogy végeztünk, hiszen nyilván sosem lehet megállni. De most igyekszünk közösen arra összpontosítani, hogy ezt a közel 30 elemből álló reformcsomagot, az ehhez kötődő intézkedéseket stabilizáljuk, hogy az elterjedt és bevett gyakorlat része legyen. Emellett pedig, hogy megtanuljunk jól alkalmazkodni, mert azt is el kell mondani, hogy ezek a modern formák néha egyértelműnek tűnnek, a pozitív hozadékok jól láthatóak, de említettem, hogy mennyire vegyes képet mutat a munkavállalói portfóliónk. Tehát lehet az, hogy valami egy bizonyos csoportnak nagyon kedvező és jó, viszont egy másik csoport kárát látja benne. Ezt próbáljuk most finomhangolni és úgy ráilleszteni a mindennapokra és a különböző célcsoportokra, hogy mindenki megtalálja benne a maga örömét. Illetve fontos természetesen az is, hogy ne csak a dolgozók találják meg benne a maguk örömét, hanem ezzel párhuzamosan a vállalat is a hatékony működését fenntartsa, illetve még hatékonyabbá tegye. Ez most a fő fókuszunk az idei évre, és talán a közeljövőben is ezeknek az új programoknak a megszilárdítása és stabilizálása lesz a feladat. Hozzátenném még zárójelben, mert nem mondtam, mikor a cégcsoportról volt szó, hogy a Linde egy állami vállalat felvásárlásával jött létre Magyarországon. Mi az Állami Szénsavtermelő Vállalatból keletkeztünk a ’90-es évek elején, a rendszerváltást követően. Nagyon sok kollégánk 25-30-40 év fölötti lindés vagy szénsavas múlttal rendelkezik, ez az említett reformcsomag pedig egy hullámként érte el 2018-ban ezt a vállalatot. Tehát az, hogy ez a 30 program át tudjon menni 2 év leforgása alatt, nagyon nagy munka volt. Az pedig, hogy adott esetben egy gombot megnyomtunk, vagy egy policyt kihirdettünk, az nem a munka vége. Ezt most meg kell élni és meg kell szilárdítani.
Említette, hogy Ön nagyon aktív a saját HR kapcsolatrendszerén belül. Ez azt is jelenti, hogy szívesen osztják meg a saját jó gyakorlataikat, jelentenek esetleg mintát mások számára?
Szeretnénk hinni, hogy példaként járhatunk elöl mások számára, de valóban, én ebben igyekszem aktív lenni. Nem érzem azt, hogy ki kell találni a nem létezőt, hiszen nagyon sok dolgot megcsináltak már előttünk. Én szeretem átvenni a jól működő dolgokat. Hiszem, hogy ha valami valahol bizonyítottan jól működik, akkor azt nem kell nulláról felépíteni, hanem a jól működő template nyomán át kell venni. De ugyanez igaz kifelé is, hogyha valamit mi csináltunk meg nulláról, vagy adaptáltunk a magyar viszonyoknak megfelelően, én nagyon szívesen segítek akár társvállalatokat is. Itt Répcelakon belül is vannak olyan partnercégek, amelyek akár a telephelyünkön belül is működnek, és velük is rendszeres az egyeztetés vagy a tapasztalatcsere mindkét irányba. A HR networköt is aktívan használjuk. Tavaly például, mikor az OFÁ-s felelős foglalkoztatói pályázaton indultunk és aztán azt a díjat meg is nyertük, még nem volt vége a díjkiosztónak, már névjegykártyákat cseréltünk a mi cégcsoportunkkal egyező méretű vállalatokkal. Azóta is találkozgatunk velük és közösen dolgozunk. Én nagyon hiszek a közös munkában.
420 főnek nagyjából hány százalékát érinti Önöknél bármilyen jó gyakorlat?
100%-át. Pont abból fakadóan, amit mondtam, hogy amit én most jó gyakorlatként címkézek föl, az tulajdonképpen nem egy gyakorlat, hanem egy reformcsomag. Én mindig így utalok rá. Amit megtanultam ebben a két évben, hogy nincsen olyan, hogy egységes jó. Olyan, hogy valamivel le tudunk fedni 100%-ot, és annak mindenki örül. Nagyon ritka egy ilyen jellegű intézkedés. Nyilván ezek az elemek egy-egy csoportot céloznak, de a kérdésre válaszolva, hogy hány százalékát értük el a munkavállalóknak: így összességében a csomaggal 100%-át. Valamilyen formában mindenki tudott ebből a jó gyakorlatból profitálni.
Amikor elkezdték ezt a nagyszabású munkát, miért tartották kiemelkedően fontosnak, hogy ez a bevezetés megtörténjen?
Két részre osztanám a választ. Az egyik része a válasznak, hogy ez az időpont egybeesik azzal, hogy én lettem kinevezve HR-vezetőnek. Én korábban is a Lindénél dolgoztam, csak más területen, és engem a 2018-as év elején neveztek ki ide. Akkor nyilván újként bekerülve ebbe a pozícióba, az első ténykedésem az volt, hogy körülnéztem, immár belsőleg is. Addig munkavállalóként éltem meg azt, hogy mit jelent a Linde személyügye, de bekerülve ebbe a pozícióba immáron belülről kezdtem el gondolkodni azon, hogy mit és hogyan csinálunk. Anélkül, hogy kritikát gyakorolnék a korábbi rendszerre, mert nem szeretnék, nyilván mindenki az aktuális időszakra, az aktuális trendekre igyekszik reagálni, így tettem én is. Újként próbáltam feltérképezni melyek azok a programok, amelyekről úgy gondolom, hogy jól működnének. Ez az egyik része a történetnek. A másik része pedig, hogy annak ellenére, hogy mi egy multinacionális környezetben működő cég vagyunk, ugye abból kiindulva, hogy ez korábban egy állami cég volt, nagyon családias légkörben működő, már-már baráti hangulatban egymás mellett dolgozó kollégákkal voltunk felvértezve. Messzire visszaugorva, sajnos a 2008-as válságot követően, az elmúlt most már 12 év nagyon sokszor arról szólt, hogy milyen pénzügyi intézkedéseket kell meghozni ahhoz, hogy hatékonyan tudjuk tartani a működést. És nagyon sokszor ezek az intézkedések az embereket érintették, akár közvetve, akár közvetlenül. Minden egyes költségmegtakarítás, vagy ahhoz kötődő intézkedés kicsit morzsolta, emésztette ezt a fajta dolgozói elkötelezettséget, lojalitást, illetve a baráti, családi hangulatot. Éreztük szerintem azt mindannyian, dolgozók és vezetők is, hogy kezdünk elérni egy kritikus pontot, ahol bele kell nyúlni a rendszerbe és lépni kell a vállalati kultúra irányába. Úgyhogy igazából ez volt a fő inspiráció igazából. Megmutatni azt, hogy tud működni ez a két tényező egymás mellett, nehéz gazdasági időszakban is. Nyilván egy multicégnél a külső kényszernyomás mindig jelen van. Megkerülhetetlen. De igenis, ilyen pozícióból is lehet üzemeltetni egy magyar kultúrára építő, családias, jól működő vállalatot, ahol minden munkavállaló jól érzi magát. Ez volt az inspiráció és erre törekszünk azóta is.
Ennek nyomán mi jelentette a legnagyobb nehézséget a bevezetés során?
Igazából kicsit megfordítanám a kérdést, mert kimondott nehézségbe vagy falakba nem ütköztünk. Én azt gondolom, hogy nagyon jó és támogató vezetői gárda van jelen, mind közép, mind felső szinten. A vezérigazgatónk Németországból érkezett, német állampolgár, de mindenben partner volt. Meg tudtuk győzni arról, hogy ennek fontossága van, és középhosszú távon lesz nagyon nagy eredménye. A vezetők szintén egyrészt nagyon jól képviselték a munkavállalóikat, beosztottjaikat a tervezés során, emellett partnerek voltak ezeknek a változásoknak a kommunikációjában, a bevezetésében. Úgyhogy én azt mondanám, hogy igazából nehézséget talán az jelentett egyedül, hogy kitaláljuk, mi lesz a legjobb. Ami a vállalat profiljára is illeszkedik, a dolgozóinkra is illeszkedik és a piaci környezetben is helytálló. Profitorientált cég vagyunk továbbra is, nem kell ezt eltitkolni, tehát fontos volt, hogy mindezt úgy tudjuk végrehajtani, hogy az még költség oldalon is hatékony maradjon.
Ez is lett volna következő kérdésem, hogy volt-e valami költsége ennek a bevezetésnek, illetve a másik oldalról, jár-e valamilyen anyagi hozadékkal?
Nyilván minden cégnél, mikor egy új projekt, egy új intézkedés bevezetésre kerül, két dolgot vizsgálunk: mennyibe kerül és mi a hozadéka. Én azt tudom elmondani, hogy összességében, ha ezt a 30 darabos csomagot egybegyúrom, akkor nullán vagyunk. Nem a hatások vannak nullán, mert azt nagyon is érezzük és élvezzük minden egyes nap. De az a pénzösszeg, amit rá kell fordítani az egyes tevékenységekre, az is érezhető. Például említettem a digitális élményalapú HR önkiszolgáló rendszert: nyilván pénzbe került. De össze tudtuk úgy állítani a programcsomagot, hogy volt olyan más intézkedés, ami pedig pozitív hatással volt a vállalat pénzügyi mérlegére. Például a munkarendeknek a kialakításával, illetve azzal a hatással, hogy dinamikusan tudunk azonnal reagálni a termelésváltozásra, vagy egy kieső kolléga pótlására, egyaránt pozitív anyagi eredményeket értünk el. Minden dolgozónk online, akár otthon mobilról tudja követni a műszakrendeket, ezzel nagyon sok pénzt tudtunk megtakarítani olyanokon, mint készenlét, túlóra, rendkívüli munkavégzés, vagy akár a műszakrendek szervezése. Ez a két oldal nagyon szépen kiegyensúlyozta egymást.
Mi a véleménye, más hasonló vállalatoknál is érdemes lenne ilyen jó gyakorlatokat bevezetni?
Szerintem igen. Én azt gondolom, hogy nagyon sok szerencsés cég van, akik nálunk még előrébb is járnak. Például én mindig kicsit irigylem a start upokat, ahol sokkal jobban lehet kreatívkodni. Nyilván nekünk van egy kötöttségünk, de nagy cégcsoportok is jönnek elő kreatív ötletekkel, őket is figyeljük és próbálunk tőlünk tanulni. Azt gondolom, hogy aki nem lép, az lemarad. Főleg a mai munkaerőpiacon. Tegyük zárójelbe azt, hogy a bér a legfontosabb elem minden dolgozó kezében. Nagyon sok más jött föl a második helyre. Ahhoz, hogy megtartsunk embereket, vagy idevonzzunk embereket, ahhoz ott kell lenni nem csak bérben, hanem minden másban is. Úgyhogy igen, én javaslom és ajánlom mindenkinek, hogy lépjen ezekbe az irányokba.
Mit tanácsolna egy olyan vállalatnak vagy kkv-nek, amelyik éppen előtte áll egy ilyen bevezetésnek?
Az egyik jó tanács az a vevő hangja. Vagyis mindenki nagyon figyeljen a saját dolgozóira. Minden cég más és más: más a vállalati profil, más munkavállalói portfólió is. Eltérő lehet a nemi arány, az életkorbeli eloszlás, a cégnél töltött időtartam hossza. Ezért nagyon fontos a vevő hangja, hogy mit igényel az adott cég. Ha ez jól fel van térképezve, onnantól megint arra térek vissza, hogy én például hasznosnak tartom, hogy ne a semmiből álljunk neki alapozni. Ha van jól bevett gyakorlat, ami vagy egy az egyben másolható, vagy könnyen adaptálható az adott cégre, akkor lényegesen gyorsabb mástól ellesve, eltanulva látványosat mutatni, mint nulláról építkezni.
Köszönöm szépen!
Én is köszönöm!
Jellemzően milyen munkarendben dolgoznak Önöknél a munkavállalók?
Ez nagyon eltérő képet mutat. 420-430 fő körüli aktív létszámmal dolgozunk, 5 telephelyen, és mind fizikai, mind szellemi állományban dolgoznak munkavállalóink. Attól függően, hogy milyen üzemegységben és milyen területen dolgoznak, változik az aktuális munkarend vagy műszakrend. Megtalálhatóak nálunk kötetlen munkarendben dolgozók, rugalmas munkarendben dolgozók és a fizikai munkavállalók között pedig teljesen eltérő munkabeosztások. Vannak 1 műszakban dolgozók, vannak 2-3 és folyamatos műszakban dolgozó kollégák is.
Van valamilyen specialitása a munkavállalóknak? Mik az általános jellemzők?
Alapvetően mi egy műszaki cég vagyunk, főképpen termelés tekintetében. A termelés alatt kiemelném azt is, hogy a munkák nagy része anyagmozgatással, fizikai munkával jár, így ez részben rányomja a bélyegét a munkavállalói portfóliónkra. A 420 főből 230-240 fő körüli a fizikai létszámunk, és a fizikai létszámnak nagy része férfi munkavállaló. Az irodai, szellemi munkát végző munkatársaink pedig vegyes képet mutatnak. Ott arányaiban azt mondanám, hogy nagyságrendileg fele-fele a férfi és a női alkalmazottak száma. Hogyha ezt a teljes vállalatra vetítem le, akkor most 25-30% közötti a női munkavállalók aránya a cégnél. Nagyon büszkék vagyunk arra, hogy rendkívül hosszú az átlag szolgálati idő a cégben, 16 év feletti. Tehát lojális munkavállalókkal van szerencsénk dolgozni. Ezzel összefüggésben az átlagos életkor 44-45 év körül van a vállalatnál.
Melyek azok a jó gyakorlatok, amiket igazán kiemelkedőnek tartanak itt a cégnél?
Tudni kell azt, hogy egy nemzetközi cégcsoport tagjai vagyunk. Ez nyilván rányomja a bélyegét arra is, hogy milyen működési praktikáink vannak. Nagyon sok mindent kapunk készen az anyaországtól, vagy a régió különböző országaitól, mint úgynevezett best practice folyamatokat. Ezekből amit lehet, próbálunk átvenni, amit meg kevésbé lehet egy az egyben átvenni, azt adaptálni a magyar körülményekre. Emellett fontosnak tartom kiemelni, hogy kb. 2-3 éve elkezdődött egy olyan belső, főleg HR által generált törekvésünk, hogy igyekszünk nyitni a modern személyügyi megoldások irányába. Talán ezt emelném most ki, mint egy speciális, ránk leginkább jellemző dolgot. Az elmúlt 2 évben egy közel 30 programból álló reformot hajtottunk végre, ami mind vonatkozik a munkakörülményekre, a munkahely milyenségére, a munkarendekre, a beosztásra, de ugyanúgy az oktatásra, a belső képzésekre, valamint egészében a vállalati életre, a vállalati kultúrára, illetve a teljesítményorientált kollektíva megteremtésére. Ami nálunk mindenképpen új dolog és szerintem a piacon sem nagyon elterjedt, legalábbis nem termelői közegben, hogy bevezettünk egy digitális, önkiszolgáló, élményalapú HR-portált és ezen keresztül működik a dolgozókkal való kommunikáció nagy része. Például ezen keresztül történik a fizikaiaknál a teljes műszakvezérlés és a műszakrendek kialakítása, illetve a szellemieknél az általános munkaügyi dolgok, a szabadságolás vagy az egyéb távollétek rögzítése.
Az anyavállalattól érkező best practice-eknél nyilván megtalálható, hogy mi a minta, mi a forrás. Ez a 30 elemes program, amit említett, belső kezdeményezésre alakult ki, vagy itt is volt valamilyen külső minta?
Több forrásból próbálunk építkezni. Az első és legfontosabb az, hogy próbáljuk minél szélesebb körben kikérni a dolgozók véleményét, vagy bevonni őket a vállalati kultúra alakításába. Ennek vannak különböző fórumai nálunk. Az egyik, hogy úgynevezett town hall meetingeket szervezünk, dolgozói megbeszéléseket, ahol a menedzsment tagjai prezentálják a vállalat felé az adott terület sajátosságait. Ez minden esetben egy interaktív kérdezz-felelekbe és hozzászólásokkal tarkított beszélgetésbe csap át, ahol a dolgozók elmondhatják azt, hogy ők hogyan élik meg a vállalat egyes lépéseit, a saját közvetlen munkahelyükön milyen munkafolyamatokat, esetleg vállalati vagy személyügyi folyamatokat tudnának másképpen elképzelni, vagy hatékonyabbá tenni. Erre próbálunk alapozni, ebből építeni új dolgokat. Nyilván egy másik forrás az információra a belső, magyarországi, környező vállalatok és a velük való együttműködés, az ő figyelésük. Én próbálok minél aktívabb lenni a saját HR network területemen, minél több kollégával beszélgetni, informálódni arról, hogy náluk mi működik, mit vezettek be, vagy éppen mi nem működött esetleg, hogy ne kövessük el kétszer ugyanazt a hibát. Nyilván a harmadik forrás a már említett anyaországból érkező inputok és zárójelben egy negyedik forrást is megemlítenék: egyrészt én magam HR- vezetőként külön, másrészt pedig a vezető beosztásban lévő kollégáimmal együtt is nagyon sok időt szentelünk arra, hogy célzottan gondolkodjunk, ötleteljünk és próbáljunk minél kreatívabbak lenni, újabb dolgokat bevezetni. Ebből a 4 irányból tevődik össze a tevékenységünk.
Mindezek alapján tervezik valamilyen formában ennek a jó gyakorlatnak a továbbfejlesztését, vagy hasonló jó gyakorlatok kialakítását?
Ahogy mondtam már, nagyon sokat dolgoztunk az elmúlt két évben. Az elmúlt két év tényleg arról szólt, hogy a változásnak a kommunikációja, annak az átültetése a mindennapokba, a mindennapi gyakorlatokba sikeres legyen. Nem mondom azt, hogy végeztünk, hiszen nyilván sosem lehet megállni. De most igyekszünk közösen arra összpontosítani, hogy ezt a közel 30 elemből álló reformcsomagot, az ehhez kötődő intézkedéseket stabilizáljuk, hogy az elterjedt és bevett gyakorlat része legyen. Emellett pedig, hogy megtanuljunk jól alkalmazkodni, mert azt is el kell mondani, hogy ezek a modern formák néha egyértelműnek tűnnek, a pozitív hozadékok jól láthatóak, de említettem, hogy mennyire vegyes képet mutat a munkavállalói portfóliónk. Tehát lehet az, hogy valami egy bizonyos csoportnak nagyon kedvező és jó, viszont egy másik csoport kárát látja benne. Ezt próbáljuk most finomhangolni és úgy ráilleszteni a mindennapokra és a különböző célcsoportokra, hogy mindenki megtalálja benne a maga örömét. Illetve fontos természetesen az is, hogy ne csak a dolgozók találják meg benne a maguk örömét, hanem ezzel párhuzamosan a vállalat is a hatékony működését fenntartsa, illetve még hatékonyabbá tegye. Ez most a fő fókuszunk az idei évre, és talán a közeljövőben is ezeknek az új programoknak a megszilárdítása és stabilizálása lesz a feladat. Hozzátenném még zárójelben, mert nem mondtam, mikor a cégcsoportról volt szó, hogy a Linde egy állami vállalat felvásárlásával jött létre Magyarországon. Mi az Állami Szénsavtermelő Vállalatból keletkeztünk a ’90-es évek elején, a rendszerváltást követően. Nagyon sok kollégánk 25-30-40 év fölötti lindés vagy szénsavas múlttal rendelkezik, ez az említett reformcsomag pedig egy hullámként érte el 2018-ban ezt a vállalatot. Tehát az, hogy ez a 30 program át tudjon menni 2 év leforgása alatt, nagyon nagy munka volt. Az pedig, hogy adott esetben egy gombot megnyomtunk, vagy egy policyt kihirdettünk, az nem a munka vége. Ezt most meg kell élni és meg kell szilárdítani.
Említette, hogy Ön nagyon aktív a saját HR kapcsolatrendszerén belül. Ez azt is jelenti, hogy szívesen osztják meg a saját jó gyakorlataikat, jelentenek esetleg mintát mások számára?
Szeretnénk hinni, hogy példaként járhatunk elöl mások számára, de valóban, én ebben igyekszem aktív lenni. Nem érzem azt, hogy ki kell találni a nem létezőt, hiszen nagyon sok dolgot megcsináltak már előttünk. Én szeretem átvenni a jól működő dolgokat. Hiszem, hogy ha valami valahol bizonyítottan jól működik, akkor azt nem kell nulláról felépíteni, hanem a jól működő template nyomán át kell venni. De ugyanez igaz kifelé is, hogyha valamit mi csináltunk meg nulláról, vagy adaptáltunk a magyar viszonyoknak megfelelően, én nagyon szívesen segítek akár társvállalatokat is. Itt Répcelakon belül is vannak olyan partnercégek, amelyek akár a telephelyünkön belül is működnek, és velük is rendszeres az egyeztetés vagy a tapasztalatcsere mindkét irányba. A HR networköt is aktívan használjuk. Tavaly például, mikor az OFÁ-s felelős foglalkoztatói pályázaton indultunk és aztán azt a díjat meg is nyertük, még nem volt vége a díjkiosztónak, már névjegykártyákat cseréltünk a mi cégcsoportunkkal egyező méretű vállalatokkal. Azóta is találkozgatunk velük és közösen dolgozunk. Én nagyon hiszek a közös munkában.
420 főnek nagyjából hány százalékát érinti Önöknél bármilyen jó gyakorlat?
100%-át. Pont abból fakadóan, amit mondtam, hogy amit én most jó gyakorlatként címkézek föl, az tulajdonképpen nem egy gyakorlat, hanem egy reformcsomag. Én mindig így utalok rá. Amit megtanultam ebben a két évben, hogy nincsen olyan, hogy egységes jó. Olyan, hogy valamivel le tudunk fedni 100%-ot, és annak mindenki örül. Nagyon ritka egy ilyen jellegű intézkedés. Nyilván ezek az elemek egy-egy csoportot céloznak, de a kérdésre válaszolva, hogy hány százalékát értük el a munkavállalóknak: így összességében a csomaggal 100%-át. Valamilyen formában mindenki tudott ebből a jó gyakorlatból profitálni.
Amikor elkezdték ezt a nagyszabású munkát, miért tartották kiemelkedően fontosnak, hogy ez a bevezetés megtörténjen?
Két részre osztanám a választ. Az egyik része a válasznak, hogy ez az időpont egybeesik azzal, hogy én lettem kinevezve HR-vezetőnek. Én korábban is a Lindénél dolgoztam, csak más területen, és engem a 2018-as év elején neveztek ki ide. Akkor nyilván újként bekerülve ebbe a pozícióba, az első ténykedésem az volt, hogy körülnéztem, immár belsőleg is. Addig munkavállalóként éltem meg azt, hogy mit jelent a Linde személyügye, de bekerülve ebbe a pozícióba immáron belülről kezdtem el gondolkodni azon, hogy mit és hogyan csinálunk. Anélkül, hogy kritikát gyakorolnék a korábbi rendszerre, mert nem szeretnék, nyilván mindenki az aktuális időszakra, az aktuális trendekre igyekszik reagálni, így tettem én is. Újként próbáltam feltérképezni melyek azok a programok, amelyekről úgy gondolom, hogy jól működnének. Ez az egyik része a történetnek. A másik része pedig, hogy annak ellenére, hogy mi egy multinacionális környezetben működő cég vagyunk, ugye abból kiindulva, hogy ez korábban egy állami cég volt, nagyon családias légkörben működő, már-már baráti hangulatban egymás mellett dolgozó kollégákkal voltunk felvértezve. Messzire visszaugorva, sajnos a 2008-as válságot követően, az elmúlt most már 12 év nagyon sokszor arról szólt, hogy milyen pénzügyi intézkedéseket kell meghozni ahhoz, hogy hatékonyan tudjuk tartani a működést. És nagyon sokszor ezek az intézkedések az embereket érintették, akár közvetve, akár közvetlenül. Minden egyes költségmegtakarítás, vagy ahhoz kötődő intézkedés kicsit morzsolta, emésztette ezt a fajta dolgozói elkötelezettséget, lojalitást, illetve a baráti, családi hangulatot. Éreztük szerintem azt mindannyian, dolgozók és vezetők is, hogy kezdünk elérni egy kritikus pontot, ahol bele kell nyúlni a rendszerbe és lépni kell a vállalati kultúra irányába. Úgyhogy igazából ez volt a fő inspiráció igazából. Megmutatni azt, hogy tud működni ez a két tényező egymás mellett, nehéz gazdasági időszakban is. Nyilván egy multicégnél a külső kényszernyomás mindig jelen van. Megkerülhetetlen. De igenis, ilyen pozícióból is lehet üzemeltetni egy magyar kultúrára építő, családias, jól működő vállalatot, ahol minden munkavállaló jól érzi magát. Ez volt az inspiráció és erre törekszünk azóta is.
Ennek nyomán mi jelentette a legnagyobb nehézséget a bevezetés során?
Igazából kicsit megfordítanám a kérdést, mert kimondott nehézségbe vagy falakba nem ütköztünk. Én azt gondolom, hogy nagyon jó és támogató vezetői gárda van jelen, mind közép, mind felső szinten. A vezérigazgatónk Németországból érkezett, német állampolgár, de mindenben partner volt. Meg tudtuk győzni arról, hogy ennek fontossága van, és középhosszú távon lesz nagyon nagy eredménye. A vezetők szintén egyrészt nagyon jól képviselték a munkavállalóikat, beosztottjaikat a tervezés során, emellett partnerek voltak ezeknek a változásoknak a kommunikációjában, a bevezetésében. Úgyhogy én azt mondanám, hogy igazából nehézséget talán az jelentett egyedül, hogy kitaláljuk, mi lesz a legjobb. Ami a vállalat profiljára is illeszkedik, a dolgozóinkra is illeszkedik és a piaci környezetben is helytálló. Profitorientált cég vagyunk továbbra is, nem kell ezt eltitkolni, tehát fontos volt, hogy mindezt úgy tudjuk végrehajtani, hogy az még költség oldalon is hatékony maradjon.
Ez is lett volna következő kérdésem, hogy volt-e valami költsége ennek a bevezetésnek, illetve a másik oldalról, jár-e valamilyen anyagi hozadékkal?
Nyilván minden cégnél, mikor egy új projekt, egy új intézkedés bevezetésre kerül, két dolgot vizsgálunk: mennyibe kerül és mi a hozadéka. Én azt tudom elmondani, hogy összességében, ha ezt a 30 darabos csomagot egybegyúrom, akkor nullán vagyunk. Nem a hatások vannak nullán, mert azt nagyon is érezzük és élvezzük minden egyes nap. De az a pénzösszeg, amit rá kell fordítani az egyes tevékenységekre, az is érezhető. Például említettem a digitális élményalapú HR önkiszolgáló rendszert: nyilván pénzbe került. De össze tudtuk úgy állítani a programcsomagot, hogy volt olyan más intézkedés, ami pedig pozitív hatással volt a vállalat pénzügyi mérlegére. Például a munkarendeknek a kialakításával, illetve azzal a hatással, hogy dinamikusan tudunk azonnal reagálni a termelésváltozásra, vagy egy kieső kolléga pótlására, egyaránt pozitív anyagi eredményeket értünk el. Minden dolgozónk online, akár otthon mobilról tudja követni a műszakrendeket, ezzel nagyon sok pénzt tudtunk megtakarítani olyanokon, mint készenlét, túlóra, rendkívüli munkavégzés, vagy akár a műszakrendek szervezése. Ez a két oldal nagyon szépen kiegyensúlyozta egymást.
Mi a véleménye, más hasonló vállalatoknál is érdemes lenne ilyen jó gyakorlatokat bevezetni?
Szerintem igen. Én azt gondolom, hogy nagyon sok szerencsés cég van, akik nálunk még előrébb is járnak. Például én mindig kicsit irigylem a start upokat, ahol sokkal jobban lehet kreatívkodni. Nyilván nekünk van egy kötöttségünk, de nagy cégcsoportok is jönnek elő kreatív ötletekkel, őket is figyeljük és próbálunk tőlünk tanulni. Azt gondolom, hogy aki nem lép, az lemarad. Főleg a mai munkaerőpiacon. Tegyük zárójelbe azt, hogy a bér a legfontosabb elem minden dolgozó kezében. Nagyon sok más jött föl a második helyre. Ahhoz, hogy megtartsunk embereket, vagy idevonzzunk embereket, ahhoz ott kell lenni nem csak bérben, hanem minden másban is. Úgyhogy igen, én javaslom és ajánlom mindenkinek, hogy lépjen ezekbe az irányokba.
Mit tanácsolna egy olyan vállalatnak vagy kkv-nek, amelyik éppen előtte áll egy ilyen bevezetésnek?
Az egyik jó tanács az a vevő hangja. Vagyis mindenki nagyon figyeljen a saját dolgozóira. Minden cég más és más: más a vállalati profil, más munkavállalói portfólió is. Eltérő lehet a nemi arány, az életkorbeli eloszlás, a cégnél töltött időtartam hossza. Ezért nagyon fontos a vevő hangja, hogy mit igényel az adott cég. Ha ez jól fel van térképezve, onnantól megint arra térek vissza, hogy én például hasznosnak tartom, hogy ne a semmiből álljunk neki alapozni. Ha van jól bevett gyakorlat, ami vagy egy az egyben másolható, vagy könnyen adaptálható az adott cégre, akkor lényegesen gyorsabb mástól ellesve, eltanulva látványosat mutatni, mint nulláról építkezni.
Köszönöm szépen!
Én is köszönöm!
2018. január
Nehézséget talán az jelentett egyedül, hogy kitaláljuk, mi lesz a legjobb. Ami a vállalat profiljára is illeszkedik, a dolgozóinkra is illeszkedik és a piaci környezetben is helytálló. Profitorientált cég vagyunk továbbra is, tehát fontos volt, hogy mindezt úgy tudjuk végrehajtani, hogy az még költség oldalon is hatékony maradjon.
Minden dolgozónk online, akár otthon mobilról tudja követni a műszakrendeket, ezzel nagyon sok pénzt tudtunk megtakarítani olyanokon, mint készenlét, túlóra, rendkívüli munkavégzés, vagy akár a műszakrendek szervezése.
Újként próbáltam feltérképezni melyek azok a programok, amelyekről úgy gondolom, hogy jól működnének. Ez az egyik része a történetnek. A másik része pedig, hogy annak ellenére, hogy mi egy multinacionális környezetben működő cég vagyunk, ugye abból kiindulva, hogy ez korábban egy állami cég volt, nagyon családias légkörben működő, már-már baráti hangulatban egymás mellett dolgozó kollégákkal voltunk felvértezve. Messzire visszaugorva, sajnos a 2008-as válságot követően, az elmúlt most már 12 év nagyon sokszor arról szólt, hogy milyen pénzügyi intézkedéseket kell meghozni ahhoz, hogy hatékonyan tudjuk tartani a működést. És nagyon sokszor ezek az intézkedések az embereket érintették, akár közvetve, akár közvetlenül. Minden egyes költségmegtakarítás, vagy ahhoz kötődő intézkedés kicsit morzsolta, emésztette ezt a fajta dolgozói elkötelezettséget, lojalitást, illetve a baráti, családi hangulatot. Éreztük szerintem azt mindannyian, dolgozók és vezetők is, hogy kezdünk elérni egy kritikus pontot, ahol bele kell nyúlni a rendszerbe és lépni kell a vállalati kultúra irányába. Úgyhogy igazából ez volt a fő inspiráció igazából. Megmutatni azt, hogy tud működni ez a két tényező egymás mellett, nehéz gazdasági időszakban is. Nyilván egy multicégnél a külső kényszernyomás mindig jelen van. Megkerülhetetlen. De igenis, ilyen pozícióból is lehet üzemeltetni egy magyar kultúrára építő, családias, jól működő vállalatot, ahol minden munkavállaló jól érzi magát. Ez volt az inspiráció és erre törekszünk azóta is.
Kapcsolatfelvétel:
nagyvállalkozás
442 fő
230 fő
212 fő
Vas megye